Worin unterscheidet sich ein Company Builder (Business Builder) von einem Accelerator und einem Inkubator?
Die Bezeichnungen Company Builder (Business Builder), Accelerator oder Inkubator werden fälschlicherweise oft gleichgesetzt. „Eine Idee groß und erfolgreich machen“ wird oftmals darunter verstanden.
Die Unterschiede der Leistungen von einem Inkubator vs. einem Company Builder sind jedoch eindeutig. Mit Hilfe der Steinbeis Startup Grafik verstehen Sie die unterschiedlichen Leistungen ganz leicht.
Während ein Company Builder den kompletten Lebenszyklus einer Organisation im Blick hat, ist der Inkubator vor allem für die ersten Schritte verantwortlich.
Welche 7 Aufgaben obliegen einem Company Builder?
Was ist das Brutkastenprinzip?
Das Steinbeis Institut unterstützt dabei in den einzelnen Phasen eines Company Builders mit dem Brutkastenprinzip.
Definition: Das Brutkastenprinzip ist ein stabiler Ablauf, wie Sie aus Ideen Business-Chancen generieren, Know How aufbauen und eine lernende, sowie tragfähige Organisation aufbauen.
Wir bieten Ihnen drei Optionen der professionellen und effizienten Begleitung an:
- Aufbau eines Inkubators mit dem Ziel Ideen zu generieren und zu scouten
- Aufbau eines Accelerators, der diese Ideen bis zur Vermarktung begleitet
- Aufbau des gesamten Zyklus – von der Ideengenerierung bis zur eigenständigen Organisation
Dies geschieht beispielweise bereits bei dem innovativen Company Builder „The Giants Walk“.
Wie lange braucht Ihre Organisation, um von einer schwammigen Idee zum konkreten Vertriebskonzept und weiter zum Aufbau einer Organisation zu kommen? Jahre, Monate, Wochen? Das Brutkastenprinzip meistert den Weg von einer ersten Idee bis zur organisatorischen Reife auf der Überholspur – effizient und zielgerichtet
Wie unterstützt Sie die Augsburg Business School konkret bei Ihrem Company Builder?
Wie können Sie die Zeit zwischen einer ersten Idee und dem ersten Umsatz minimieren? Das Brutkastenprinzip zeigt Ihnen den Weg auf.
Sie können den gesamten Company Builder oder nur einzelne Teile an das Steinbeis Institut outsourcen.
- Motivierende Ideation – Die Generierung, Identifikation und Entwicklung neuer Ideen
/// Workshop: Innovationsworkshop „9 Megatrends“
/// Weiterbildung: Zertifikatskurs „Certified Innovation Manager“ oder das Seminar „Design Thinking – Projekte kreativ zum Erfolg führen“
/// Konzeption: Innovationslandschaft aufbauen mit dem „Lean-Innovation-Ansatz“
/// Kultur: Innovationskultur in der Organisation entwickeln - Agiles Business Modell – Von der Idee zum MVP bis zur Positionierung am Markt
/// Workshop: Workshopreihe „Startup Canvas“
/// Weiterbildung: Zertifikatskurs „Certified Expert of Digital Management“ oder die Seminare „Innovative Methoden des Projektmanagements“, „Digitalisierungsmanagement I“ oder „Strategische Unternehmensführung“
/// Konzeption: Coaching Ihrer Key Player für agile Erstellung von MVP`s
/// Kultur: Entwicklung einer modernen, hypothesenbasierten Entscheidungskultur - Performantes Team – Aufbau eines Teams, eines inspirierenden Umfelds und einer effizienten Organisationsstruktur, die nicht-wertschöpfende Tätigkeiten minimiert
/// Workshop: Nutzen Sie unsere Workshops zu „Lean Administration“ und „Einsatz von RPA Technologie“
/// Weiterbildung: Zertifikatskurs „Führungskräfte Training“ oder Leadership Seminare, wie „Effektiv führen mit dem 8-Punkte Plan“
/// Konzeption: Performance-Coaching für Führungskräfte
/// Kultur: Team-360-Assessment und Teamentwicklungen - Strategischer Go2Market – Digitale und analoge Vertriebswege und Stärkung der Markenpositionierung
/// Workshop: „9 Wege zur Umsatzsteigerung – Wie Sie on- und offline Vertriebschancen nutzen“
/// Weiterbildung: Zertifikatskurs „Sales & Key Account Manager“, „Certified Digital Marketer“ oder die Seminare „Strategische Verhandlungsführung“, „Digitaler Vertrieb“ und „Digitales Marketing“
/// Konzeption: Interimsmanagement für Digital Marketing und Sales
/// Kultur: Entwicklung einer kundenzentrierten und digitalen Vertriebskultur - Effektive Skalierung – Schnelles Wachstum durch Internationalisierung, Vernetzung mit starken Partnern und Nutzung von Shared Service Architekturen
/// Workshop: „Internationalisierungsstrategien – 7 Wege, um von A nach Z in kurzer Zeit zu kommen“
/// Weiterbildungen: Zertifikatskurs „Strategischer Manager“, SCRUM Master Zertifizierung oder das Seminar „Strategische Unternehmensführung“
/// „Konzeption: Übergabe von unterstützenden Prozessen an das Shared Service Center der Steinbeis Augsburg Business School
/// Kultur: Unterstützung bei der Implementierung einer Performance Kultur - Integrale Unternehmensführung – Optimierung des Unternehmenserfolgs durch eine lernende Organisation
/// Workshop: „Talentmanagement – Aufbau einer integralen, lernenden Organisation“
/// Weiterbildung: Zertifikatskurs „Personalentwicklungs-Experte“ oder „Zertifizierter Organisationsentwickler“
/// Konzeption: Begleitung bei Aufbau einer eigenen Akademie
/// Kultur: Etablierung einer agilen KVP-Kultur für konstante Weiterentwicklung - Marktorientierte Transformation – Firmenverkauf, Integration in ein Unternehmen, Repositionierung durch M&A
/// Workshop: „Strategie-Workshop – strategische Positionierung und Integration”
/// Weiterbildung: Zertifikatskurs „Certified Change Manager“ und Aufsichtsrat-Zertifizierung oder Seminare zum Thema „Change Management“
/// Konzeption: Begleitung und Beratung durch die Kernkompetenzzentren „Steuern“ und „Compliance“
/// Kultur: Unterstützung bei Post-Merger Integrationen
Am Anfang war die Idee… eine Idee zu haben. Oder: Wie Innovationen in einem Inkubator, einem Accelerator bis hin zu einem Company Builder gelingen können
Vermeiden Sie mit dem Brutkasten-Prinzip die 5 größten Fehler im Innovationsmanagement. Bringen Sie Ihren Ideen signifikant in kürzester Zeit voran. Pushen Sie Ihre Teams mit dem neuesten Know How von der Ideenfindung bis zum Sales-Konzept.
Viele Organisationen tun sich schwer mit neuen Ideen und Innovationen. Warum scheitern so viele Inkubatoren oder Acceleratoren und Company Builders oder Innovationsabteilungen? Was sind die fünf häufigsten Fehler im Innovationmanagement?
Eine homogene Gruppe, eine Abteilung ist verantwortlich. Warum ist es nicht mehr zeitgemäß, eine „Entwicklungsabteilung“ zu haben und diese für Innovationen verantwortlich zu machen? Es gibt zwei Gründe, warum Sie auf eine andere Karte setzen sollten.
- Die „Entwickler*innen“ sind meist für die technische Umsetzung und auch für die Einhaltung von Rahmenbedingungen (z.B. Gesetzen, Standards) verantwortlich. Das ist unerlässlich für Innovationen! Auch für stetige Verbesserungen und Anpassungen sind die Entwicklungs-Abteilungen unerlässlich. Aber: Für wirklich bahnbrechende, sogenannte disruptive Innovationen sind Teams mit sehr unterschiedlichen Hintergründen und Erfahrungen besser geeignet. Warum? Hier werden auch die vermeintlich „doofen“ Fragen gestellt, hier wird sich getraut „outof the box“ zu denken und auch bestehende Standards auf den Kopf zu stellen. Gerade in der Abkehr von bisher gängigen Standards liegen jedoch die besten Nischen für Innovationen. Kennen Sie TED Talk?
- Oft fehlt der Entwicklungsabteilung der direkte Zugang zu den alltäglichen Themen und Problemen der Kunden. Warum ist das wichtig? Für Innovationen braucht es Probleme, die gelöst werden wollen. Binden Sie daher neben Entwickler*innen auch Personen aus dem Vertrieb, aus dem Kundeservice, aus der Montage, aus dem Einkauf, aus dem Marketing etc. in die Teams ein.
Stellen Sie cross-functionale Teams auf, die gemeinsam an neuen Ideen arbeiten. Was sind die besten Methoden, die Ihren Erfolg sicherstellen? Jetzt mehr erfahren oder direkt zu einem Zertifikatskurs für Ihren beruflichen Erfolg)
Erst Produkt entwickeln, dann Kunden suchen Sehr oft erleben wir bei Klienten, die wir betreuen folgenden Prozess. Es wird über Jahre hinweg ein neues Produkt entwickelt, jetzt sucht man verzweifelt einen Kunden, der zu dem Produkt passt. Oftmals wird nach einiger Zeit festgestellt, dass dieser Kunde schlicht zu selten existiert. Das Projekt wird eingestellt, die Teams sind frustriert.. Wie geht es besser?
Denken Sie neue Produkte vom Kunden her! Welche Probleme hat Ihr Kunde? Was braucht ein Kunde noch? Welche bisher unbekannten Kunden könnten Ihr Produkt auch nutzen – mit welchen Änderungen?
Sie haben eine Idee, sind sich aber beim Kunden nicht sicher? Suchen Sie sich Ihre Kunden schon im Frühstadium Ihrer Innovation. Je länger Sie warten, desto weniger werden Ihre Teams bereit sein von den eigenen Gedanken Abschied zu nehmen. Es drohen Sunken Costs für eine nicht marktaugliche Entwicklung.
Je früher Sie Kontakt zum Kunden suchen, desto besser! An Tag 1 unseres Innovation-Sprints ist es Pflicht, Interviews mit potenziellen Kunden zu führen. Das hat einen Grund: Es hat sich jedes einzelne Mal bezahlt gemacht.
Ideen brauchen Zeit für das „perfekte Produkt“. Leider ist es bei Ideen nicht so wie bei gutem Wein. Aber warum? Je länger Sie über etwas nachdenken, desto mehr Bedenken finden Sie, desto mehr passen Sie es an, desto mehr Meinungen werden Sie hören, desto mehr Entscheidungen sind zu treffen. All das wird Ihnen jedoch wenig helfen. Helfen wird Ihnen nur das Feedback der Kunden.
Daher: fail fast and learn! Im Innovationsprozess ist es normal, dass viele Ihrer Hypothesen nicht aufgehen und Sie neu denken müssen. Wirklich wissen was „fliegen wird“ werden Sie erst, wenn Sie in reale Tests gehen und Ihr Produkt nach dem Lean Startup Prinzip von Eric Reiss als MVP auf den Markt bringen und dort gezielt weiterentwickeln. Je früher Sie also beginnen auf den Markt zu gehen, desto höher ist Ihre Erfolgschance und desto größer Ihre Sicherheit. Klingt paradox? Nein, ist es nicht. Sicherheit dadurch, dass Sie das Risiko von Sunken Costs reduzieren. Mit jedem Tag, den Sie zum Markteintritt warten häufen Sie potenzielle Sunken Costs an. Lernen Sie aus dem Lean Management mit „Genshi Genbutsu“ – gehen Sie raus und lernen Sie!
Neue Produkte sind planbar, deshalb ein groß angelegter Prozess. Prozesse sind dann sinnvoll, wenn jeder Durchlauf gleich (oder nach sehr ähnlichen Mustern) abläuft. Warum ist das bei Innovationen hinderlich? Jede Innovation braucht einen anderen Nährboden, um zu wachsen. „One Size fits all“ führt auch in Ihrem Gemüsebeet nicht zum Erfolg, wie soll es dann bei komplexen, disruptiven Innovationen funktionieren? Ganz auf prozessuale Denke verzichten müssen Sie dennoch nicht. Innovationen laufen nach Prozessen ab, Innovationsmethoden beruhen auf bewährten Prozessen. Nur braucht es auch Freiheiten, Abkürzungen, spezielle Kompetenzen usw.
Wie kann dies funktionieren? Stellen Sie Innovation-Manager als Stabsstellen auf, die nicht an Abteilungen gebunden sind. Bilden Sie Innovationsteams als Satelliten, die einen zugeschnittenen Nährboden erhalten. Geben Sie den Innovationsteams Freiheiten und rechnen Sie Phasen des Scheiterns ein, schätzen Sie es Wert, wenn Bestehendes neu gedacht wird. All das ist kaum in starren Prozessen abzubilden und viele Unternehmen sind daran gescheitert. Gehen Sie doch lieber gleich den Weg, der funktioniert! (Wie man das Backup einer Organisation dazu erhält erfahren Sie hier)
Ein gutes Produkt verkauft sich von alleine. An diesem Gedanken sind leider schon zu viele Traditionsunternehmen und stark fachlich aufgestellte Startups gescheitert. Heute benötigen Sie für ein erfolgreiches Produkt zwei Strategien. Die „Nutzen-Strategi“e für eingutes Produkt. Und die „Wachstums-Strategie“ für den idealen Weg zu Ihren Kunden. Eric Reiss nennt es die Value und Growth Hypothese. Was können Sie also tun? Beziehen Sie den potentiellen Kunden von Anfang an als Teil Ihres Innovationsmanagement mit ein. Iterieren Sie nicht nur mit Ihrem Produkt, sondern auch mit Ihrem Marketing- und Vertriebswegen. Nutzen Sie den Blick auf verschiedenen Optionen der Monetarisierung und spielen Sie diese gedanklich durch. Sie wollen mehr über verschiedene Weg zum Erfolg erfahren? Sales-Experte Andreas Renner gibt Ihnen hier Aufschluss über Optionen für Ihre Growth-Strategie. ( Erfahren Sie jetzt mehr wie Sie ihren digitalen Vertrieb steigern können – hier klicken)
