Fallstudie – Ein Unternehmen will agiler werden und Marketing nutzt die Chance

Ausgangslage

Ein Kunde der Steinbeis Augsburg Business School wollte seine Organisation verschlanken, schnellere Prozesse einführen und kundennäher agieren. Projektzeiten in der Entwicklung bis zur Auslieferung sollten von zwei Jahre auf unter zwölf Monate reduziert werden. Dabei sollte auch die Vertriebs- und Marketing Organisation zusammengeführt werden. Im Marketing-Bereich sollte die Zeit für Konzeption, Umsetzung und Aussiedlung von Kampagnen (und damit die Kosten) halbiert und die erreichte Kernzielgruppe signifikant gesteigert werden, damit die Conversation Rate deutlich gesteigert wird.

Die Augsburg Business School begleitet das KMU (350 Personen) fünf Monate.
Wie wurde vorgegangen und was waren die Ergebnisse?

Agile Arbeitsweise einführen – Die richtige Einstellung ist entscheidend: Beteiligung von Anfang an war das Schlagwort der ersten Tage

Wenn Sie eine agile Arbeitsweise einführen wollen, ist das Mindset entscheidend. Und zwar von der Mehrheit. Alle MitarbeiterInnen waren eingeladen, mit einem anonymen Fragebogen ihre Einschätzung zu Optimierungspotentialen in der Organisation zu geben. Dabei gab es strukturierte Fragen zu bestimmten Bereichen sowie Raum für offene und freie Ideen. In Fokusgruppen wurden detailliertere Analysen in einem geschützten Raum vorgenommen. BeraterInnen der Augsburg Business School moderierten die 45-minütigen Einheiten so, dass wenig Belastung im Tagesgeschäft erfolgte und dennoch eine merkliche Tiefe erreicht wurde. Erste „Early Adaptors“, die aus eigener Initiative agile Arbeitsweisen in die Organisation gebracht haben, wurde mit Ihrer Erfahrung und ersten Erfolgsgeschichten stark integriert und als Ressource-Personen in die Transformation eingebunden.

Auf Basis der Analyse-Ergebnisse wurden kleine Teams installiert, die sich mit dem Thema Agilität beschäftigten. Die Teams erhielten einen festen Zeitrahmen für Ihre Arbeit, um Konflikte mit dem Tagesgeschäft zu minimieren. E-Learning Angebote gaben den Beteiligten einen ersten Eindruck wie sich Agilität anfühlt und wie es umgesetzt werden könnte. In den Teams wurden mögliche Optimierungspotentiale erkundet. Im Marketingteam stand dabei die bessere Zielgruppenanalyse und eine tiefere Zusammenarbeit mit den Kunden im Fokus. Dabei wurde auch deutlich, dass die Zusammenarbeit Vertrieb & Marketing eine zukünftige Schlüsselaufgabe war. Die Fokusgruppen gaben Ihre Inputs und Ideen dann immer wieder in die Abteilungen weiter und gaben regelmäßige Updates. Für einzelne Fragestellungen holten die Teams weitere Personen aus den Abteilungen für kurze Sprints dazu, um viele Personen einzubinden. Das Ergebnis war, dass sich immer mehr Mitarbeitende dem Thema angenommen haben und die Fokusgruppen größer wurden.

Wichtig war bei der Transformation, so viele MitarbeiterInnen wie möglich mitzunehmen. Durch regelmäßige Retrospektiven in der Umsetzung wurde Stück für Stück das Vorgehen verbessert und Learnings festgehalten.

Agile Arbeitsweise einführen – Organisationale Veränderung zählt

Um die weltweiten Partnerschaften besser betreuen zu können wurde ein CRM-System optimiert. Durchgängige Prozesse wurden installiert, automatisiert und homogenisiert. Z.B. wurde das komplette Partnermanagement bis auf 2 Interaktionen mit Kundenberatern (-83%) mit Algorithmen individualisiert, aber auch mit weniger Abhängigkeit vom PRE-Sales Team gestaltet.

Das Vertriebs- und Marketingteam wurde in diesem Zusammenhang in einem weiteren Schritt zusammengelegt. Im Kern stand dabei die Umschulung einzelner VertriebsmitarbeiterInnen, da sich hier der Schwerpunkt stark verändert hat. Weg von der individuellen Bearbeitung von „B-Kunden“ hinzu Vertriebs/Marketing Strecken. Manche Vertriebsmitarbeiter mussten daher stärker in Prozessen, Automatisierung und Softwarenutzung werden. Durchschnittliche Vertriebsmitarbeiter unterstützten mehr die KeyAccountant Manager (Stürmer-Mittelfeld-Strategie).

Unter anderem wurde eine Funnel-Logik mit dem CRM-System als Träger installiert. Die Aufgabe des Marketingteams war damit auch die Optimierung der Funnels, basierend auf Ergebnissen und laufender Datenerhebung. Zahlenbasierte Entscheidungen ersetzen somit das „Experten Entscheiden“. Sales Mitarbeitende wurde in die Funnel integriert und konnten an neuralgischen Punkten mit der Sales Erfahrung Kunden noch besser begleiten (und dabei die Abschlussquote stärken).

In den neuen Teams konnte das Wissen der VertriebsmitarbeiterInnen genutzt werden, die Probleme und Fragen der Kunden stärker zu berücksichtigen und bessere Call2Action wurden implementiert. Die Trennung: „ihr macht Broschüren (Marketing) und wir machen unabhängig davon das Geschäft (Sales)“, konnten eindeutig abgebaut werden. Kundenthemen standen im Vordergrund.

Für SkeptikerInnen in der Organisation gab es Reflexionsgruppen, wo mögliche Vorbehalte diskutiert und Einwände eingefangen werden konnten. Im Marketing und Sales Bereich gab es dabei ein Hauptthema: Die Angst um den Arbeitsplatz, da nach einer gewissen Zeit klar wurde, dass die früheren Herangehensweisen (wenig IT und Prozessbezug) und gemütliche Kundenbesuche nicht mehr Schwerpunkt der Organisation war.

Zusätzlich wurde das Newsroom Konzept in der Kommunikation eingeführt. Aufgrund der Größe der Organisation war es nicht möglich, jedes Produktteam mit einem eigenen Marketingteam zu unterstützen. Daher wirkte das zentrale Newsroomteam als Dienstleiter für die verschiedenen Produktteams. Die Product Owner geben Ihre News und Kommunikationsbedürfnisse an das Newsroomteam weiter. Das Newsroomteam hat verschiedene Marketing-Expertisen in einem Team, die vorher getrennt waren vereint und sich auf Basis des SCRUM-Frameworks organisiert. Diese spielen dann den Content über verschiedene Kanäle aus. Abgestimmt, gemessen und mit Cost of Delay priorisiert. Ergebnisse werden direkt an die Product Owner zurückgespielt. So konnten, basierend auf Messungen, auch Features repriorisiert werden.

Agile Arbeitsweise einführen – Kultur ist was (fast) alle denken

In der Organisation sollte allen klar werden, dass die Bewältigung der Herausforderungen nur in einer hybriden Organisation zu schaffen sind. Dies forderte auch das Management heraus, zwei Managementmodelle zu beherrschen. Agil bei Neugestaltungen, Verbesserungen und Projekten. Klassisches Prozessmanagement bei Standard-Vorgängen. Dafür musste die Kommunikationsfähigkeit erhöht werden und traditionelle Arbeits- und Verantwortungsbereiche aufgegeben werden.

Was waren die Ergebnisse der Einführung einer Agilen Arbeitsweise?

Noch kann man die finale Reduzierung der Umsetzungszeit nicht seriös angeben. Es zeichnet sich aber ab, dass die Zeiten der Umsetzung schon jetzt halbiert werden können. Mehr Interaktionen mit Kunden, weniger nicht nachgefragte Featuresets. Leads wurden mit dem gleichen Budget verdreifacht und eine bessere Conversion wurde erreicht. Die Ergebnisse haben sogar die Erwartungen bei weitem übertroffen. Auch die Kommunikation zwischen den Abteilungen wurde verbessert. Es wurde mehr entlang des Produkts, weniger in den ehemaligen Silos gedacht und gearbeitet. Vor allem gemeinsame Design-Thinking Events mit Marketing und Entwicklung haben bei dem Teamgefühl und der gemeinsamen Zielsetzung eine starke Änderung hervorgebracht. Teamziele haben vor allem auch Erfolge am Markt mehr in den Mittelpunkt gestellt. Die Weiterempfehlungsrate ist sprunghaft angestiegen, allerdings nur bei den involvierten Kunden. Auch das hat weitere nachvollziehbare Entscheidungen nach sich gezogen. In dem Zusammenhang wurde sich auch von einem Medienkanal verabschiedet, da die Ergebnisse nicht mit dem Aufwand in dem neuen Verhältnis gestanden sind.

Agile Arbeitsweise einführen – Weiterbildung schafft Kompetenzen

Alle MitarbeiterInnen in der Organisation erhielten die Agile Principles als grundlegende Weiterbildung, um ein gemeinsames Verständnis zu erhalten.

Pro Bereich gab es einen Agile Coach, die einen Zertifikatskurs erhielten, um notwendige Insights den Teams zur Verfügung zu stellen und auf der operativen Ebenen zu begleiten. Für die Gesamtsteuerung wurden drei Personen als Agile Leader qualifiziert, um die gesamte Transformation auf der Metaebene zu koordinieren. Die Produktverantwortlichen (Product Owner) erhielten eine Product Owner Zertifizierung, um Marketing und Sales, als auch die Kunden mehr in die Prozesse zu integrieren.

Die Teams wurden zwei Monate durch externe Agile Coaches begleitet. Dailys, Weeklys und Retros wurden moderiert und im dritten Monat an die ausgebildeten Agile Coaches übergeben. Die vorgeschlagenen Optimierungen wurden weitgehend sofort umgesetzt.

Agile Arbeitsweise einführen – Kultur ist was (fast) alle denken

In der Organisation sollte allen klar werden, dass die Bewältigung der Herausforderungen nur in einer hybriden Organisation zu schaffen sind. Dies forderte auch das Management heraus, zwei Managementmodelle zu beherrschen. Agil bei Neugestaltungen, Verbesserungen und Projekten. Klassisches Prozessmanagement bei Standard-Vorgängen. Dafür musste die Kommunikationsfähigkeit erhöht werden und traditionelle Arbeits- und Verantwortungsbereiche aufgegeben werden.

Was waren die Ergebnisse der Einführung einer Agilen Arbeitsweise?

Noch kann man die finale Reduzierung der Umsetzungszeit nicht seriös angeben. Es zeichnet sich aber ab, dass die Zeiten der Umsetzung schon jetzt halbiert werden können. Mehr Interaktionen mit Kunden, weniger nicht nachgefragte Featuresets. Leads wurden mit dem gleichen Budget verdreifacht und eine bessere Conversion wurde erreicht. Die Ergebnisse haben sogar die Erwartungen bei weitem übertroffen. Auch die Kommunikation zwischen den Abteilungen wurde verbessert. Es wurde mehr entlang des Produkts, weniger in den ehemaligen Silos gedacht und gearbeitet. Vor allem gemeinsame Design-Thinking Events mit Marketing und Entwicklung haben bei dem Teamgefühl und der gemeinsamen Zielsetzung eine starke Änderung hervorgebracht. Teamziele haben vor allem auch Erfolge am Markt mehr in den Mittelpunkt gestellt. Die Weiterempfehlungsrate ist sprunghaft angestiegen, allerdings nur bei den involvierten Kunden. Auch das hat weitere nachvollziehbare Entscheidungen nach sich gezogen. In dem Zusammenhang wurde sich auch von einem Medienkanal verabschiedet, da die Ergebnisse nicht mit dem Aufwand in dem neuen Verhältnis gestanden sind.