ZERTIFIKATSKURSE AM INSTITUT FÜR AUFSICHTSRÄTE UND BEIRÄTE

Das Mandat: Wie schaffen Sie Vertrauen in einer Hierarchie, in der Gehorsam Grundvoraussetzung ist?

Wien: Durch Transparenz und durch Berechenbarkeit. Vor allem aber durch einen fairen und menschlichen Umgang miteinander. Das schließt ein, dass im Rahmen der Entscheidungsfindung auch abweichende Meinungen angehört, ja sogar eingefordert werden. Und schließlich dadurch, für die Konsequenzen meiner Entscheidung einzustehen – besonders dann, wenn sich eine Entscheidung im Nachhinein als fehlerhaft herausstellen sollte.

Aus meiner Erfahrung wächst Vertrauen nicht durch Befehle, sondern durch Haltung. Wenn Soldatinnen und Soldaten sehen, dass ihr Vorgesetzter zu seinem Wort steht, Verantwortung übernimmt und sie ernst nimmt, entsteht Vertrauen und Fürsorge, auch in einer Hierarchie, die Gehorsam verlangt. Aus meiner Sicht leistet zudem einer der wichtigsten militärischen Führungsgrundsätze in der Bundeswehr einen entscheidenden Beitrag: der Grundsatz von „Führen mit Auftrag“. Vorgesetzte erteilen ihren Unterstellten einen Auftrag und lassen ihnen – im vollen Vertrauen auf deren Tatkraft, Kreativität und individuelle Leistungsstärke – erheblichen Spielraum bei dessen konkreter Umsetzung. Durch die Formulierung einer unmissverständlichen Absicht geben sie „lediglich“ die Richtschnur und Grenzen für das Handeln vor. Eine derartige integrative Führungskultur schafft ebenfalls Vertrauen.

Das Mandat: Was ist problematischer in Bezug auf Untergebene: zu viel Kontrolle oder zu viel Vertrauen?

Wien: Beides kann nachteilig sein – zu viel Kontrolle lähmt Eigeninitiative, zu viel Vertrauen kann die kreative Zielerreichung gefährden. Die Kunst liegt im richtigen Maß: klare Regeln, aber auch Freiraum, damit Verantwortung und Initiative wachsen können. Gute Führung balanciert: Kontrolle dort, wo Sicherheit zählt – Freiheit, wo Kreativität wächst.

Das Mandat: Wie motivieren Sie junge Soldatinnen und Soldaten, die heute ganz anders geprägt sind als frühere Generationen?

Wien: Junge Soldatinnen und Soldaten reagieren stark auf Eigenverantwortung. Wenn man ihnen zutraut, wichtige Aufgaben eigenständig zu lösen, wenn deutlich wird, dass ihr Handeln direkte Wirkung entfaltet, dann entsteht echte Motivation. Auch hier gilt wieder: People Matter. Man muss gerade junge Menschen ernst nehmen. Die heutige Generation bringt frische Ideen und technische Kompetenz mit – wer dafür offen ist, gewinnt Innovation und Leistungsvermögen. Zugleich gilt es, der jüngeren Generation deutlich zu machen, dass Freiheit und Demokratie, die für sie glücklicherweise zur Selbstverständlichkeit geworden sind, auch heute noch stetig und entschieden verteidigt werden müssen.

Das Mandat: Wie trainiert man die Fähigkeit, unter größtem Druck kühlen Kopf zu bewahren?

Wien: Durch Vermittlung eines klaren Wertekompasses und insbesondere durch praxisbezogene, fordernde und umfassende Ausbildung. Dazu gehört auch das Fördern von körperlicher und mentaler Fitness. Zwar kann man nicht jede Situation, mit der man im Einsatz konfrontiert sein könnte, vorher darstellen. Sehr wohl aber kann man durch ein möglichst realitäts- bzw. gefechtsnahes Training einen Erfahrungsschatz aufbauen,

der einem in Stresssituationen das richtige Werkzeug an die Hand gibt und adaptierbar ist. Im militärischen Kontext sagen wir dazu „train as you fight“. Entscheidend ist zudem immer die Rolle des Vorgesetzten. Wenn er oder sie Ruhe ausstrahlt und klar handelt, gibt das der Truppe Sicherheit. Aus meiner Erfahrung gilt: Gelassenheit ist ansteckend.

Das Mandat: Welche wichtige Entscheidung in Ihrem Leben
mussten Sie unter so großem Zeitdruck treffen, dass Sie nur auf
Ihre Intuition vertrauen konnten?

Wien: Im Einsatz habe ich solche Situationen erlebt. Beispielsweise hatten wir in Kabul eine militärische Operation in enger Zusammenarbeit mit anderen Nationen und der Kabuler Polizei, die zur Verhaftung von gesuchten Personen und dem Aufspüren eines Waffenlagers führen sollte. Ich war in diesem Moment der gesamtverantwortliche Vorgesetzte. In meinem beweglichen Gefechtsstand erreichten mich, nach Sonnenaufgang und zu Beginn der Operation, unterschiedliche Informationen, die darauf hindeuteten, dass ich eingreifen, alles übersteuern und die Reservekräfte einsetzen musste. Alle Berater redeten auf mich ein, die das richtige Verhalten eines vor Ort eingesetzten Führers in Frage stellten. Intuition, Personenkenntnis, Vertrauen in die gute Ausbildung und eine „Zigarettenlänge“ Bedenkzeit führten bei mir dazu, dass ich letztlich nicht eingriff.

Die Operation stellte sich im Nachhinein als Erfolg heraus. Der vor Ort eingesetzte Vorgesetzte bewies, dass er mit den Unzulänglichkeiten in der Situation umzugehen wusste, flexibel reagierte und damit alles richtig gemacht hatte.

Das Mandat: Sie mussten sicher schon Entscheidungen in Bezug auf Untergebene treffen, die persönlich schwerfielen. Wie sind Sie damit innerlich umgegangen?

Wien: Ja, und solche Entscheidungen gehören zu den schwierigen Aufgaben. Wichtig ist zuallererst, sie sorgfältig abzuwägen und anschließend aufrichtig zu kommunizieren. Dabei versuche ich fair und transparent zu bleiben. Schwer bleibt es trotzdem. Entscheidend ist, sich selbst zu hinterfragen: Dient die Entscheidung dem Menschen, der Truppe und dem Auftrag? Als Vorgesetzter kann man nicht „Everybody‘s Darling“ sein.

Das Mandat: Militärische Führung ist immer auch Krisenführung. Welche Elemente einer guten „Führungskultur in der Krise“ fehlen Ihnen, wenn Sie in die Wirtschaft schauen?

Wien: Ich will nicht pauschal sagen, dass es der Wirtschaft an Fähigkeiten zur Führung in einer Krise mangelt. Wir haben viele Unternehmen – klein wie groß -, die in Ihrer Geschichte erfolgreich strukturelle Anpassungen und strategische Neuausrichtungen gemeistert haben. Für mich ist ein erprobtes System entscheidend, das mögliche Szenarien schon vor einer Krise durchdenkt und Befugnisse, Kommunikation und Tempo regelt. Im Militär sprechen wir von „contingency planning“. Auch wenn die Masse dieser Pläne nie zum Zuge kommt, so sind sie doch unersetzlich. Nur so habe ich rechtzeitig den berühmten Plan B. Wenn ich anfange, zu planen, nachdem die Krise begonnen hat, oder besser gesagt, ich die Krise erkannt habe, habe ich Zeit verspielt. Mir ist natürlich bewusst, dass derartige Verfahren kostspielig und aus Effizienzgesichtspunkten nicht eins zu eins auf wirtschaftliche handelnde Unternehmen übertragbar sind. Dennoch halte ich ein noch größeres „Denken in Szenarien“ auch dort für sinnvoll – als Ergänzung zu dem klassischen Ansatz von „We cross the bridge when we get there“.

Das Mandat: Was glauben Sie, was Sie von einem guten CEO in Sachen Leadership noch lernen könnten?

Wien: Auch hierauf gibt es keine pauschale Antwort. Schließlich sind auch „gute“ CEO individuell unterschiedlich. Interessant wäre für mich die Einschätzung, wie ein „guter“ CEO Innovation beschleunigt, Risikomanagement betreibt und gelungene „Stakeholder-Kommunikation“ definiert. Viele CEO verzahnen ihre Strategie noch viel enger mit interner und externer Kommunikation, als wir dies im Militär über die letzten Jahrzehnte gewohnt waren. Insbesondere in Zeiten, in denen Verteidigungsbereitschaft und Resilienz nicht mehr allein Dinge des Militärs sind, kann strategisches Messaging auch Militärführung bereichern.

Das Mandat: Wenn Sie einem jungen Start-up-Gründer nur einen einzigen militärischen Führungsgrundsatz mitgeben dürften – welcher wäre das?

Wien: „Sei dir deines Zieles sicher.“ Ohne klare Ziele keine Orientierung, keine Priorisierung, keine Verantwortung.

Das Mandat: Wenn Sie morgen ein DAX-Unternehmen führen müssten – welche erste Ansage würden Sie geben?

Wien: Nur zwei Worte: „People matter“.