Im Jahr 2026 stellt sich die Lage – zumindest in Europa – grundlegend anders dar.

Das Zinsumfeld ist restriktiver, Investoren agieren selektiver, und in vielen klassischen Branchen der sogenannten Old Economy ist die Nachfrage strukturell begrenzt. Diese veränderten Rahmenbedingungen haben nicht nur Auswirkungen auf die Transaktionsaktivität selbst, sondern auch auf das Selbstverständnis und das Kompetenzprofil von M&A-Beratern. In den Boomjahren konnten sich sogenannte „Gemischtwarenläden“, Beraterhäuser, die im Wesentlichen den M&A-Prozess als Produkt verkauften, erfolgreich im Markt behaupten. Branchenkenntnis war hilfreich, aber nicht zwingend erforderlich.

Heute reicht die Fähigkeit, einen strukturierten M&A-Prozess taktisch und strategisch zu steuern, nicht mehr aus.

Wer Unternehmen ohne tiefgreifendes sektorales Verständnis in einen breiten Marktprozess schickt, geht ein erhebliches Risiko ein: Verkaufsabsichten werden im Markt bekannt, ohne dass es am Ende zu einer Transaktion kommt. Gerade bei familiengeführten Unternehmen ist Vertraulichkeit jedoch einer der zentralen Maßstäbe, an denen Berater gemessen werden. Der Kernkonflikt, den ein guter Berater auflösen muss, besteht daher aus zwei scheinbar widersprüchlichen Zielen: Vertraulichkeit und Wertmaximierung. Objektive Wertmaximierung entsteht nicht durch maximale Lautstärke im Markt, sondern durch präzise Positionierung des Unternehmens und die gezielte Ansprache jener Käufer, die bereit und in der Lage sind, den höchsten Preis zu zahlen, häufig unter Berücksichtigung spezifischer Synergien. In den Jahren 2021 und 2022 ließ sich dieses Ziel durch breite Marktansprache zumindest prozessual absichern. Selbst wenn Gerüchte entstanden, führte die hohe Liquidität am Ende meist zu einem erfolgreichen Verkauf.

Dieses Sicherheitsnetz existiert im Jahr 2026 für viele Branchen nicht mehr.

Ein gescheiterter Verkaufsprozess kann heute nachhaltige reputative und operative Schäden verursachen. Wertmaximierung beginnt daher deutlich früher als mit dem Versand eines Informationsmemorandums. Die Qualität der Equity Story, die analytische Durchdringung des Geschäftsmodells und die glaubhafte Beantwortung kritischer Käuferfragen entscheiden zunehmend darüber, ob ein Prozess überhaupt Wettbewerb erzeugt. Datenbasierte Vorbereitung ersetzt dabei die frühere Hoffnung, dass der Markt schon die richtige Bewertung finden werde.

Entsprechend verändert sich die Frage, was einen guten M&A-Berater heute ausmacht.

Neben exzellenter Prozesskompetenz sind tiefgehendes Branchenverständnis und ein belastbares Netzwerk innerhalb der relevanten Industrie- und Investorenkreise  zwingend erforderlich. Der Berater muss wissen, was der Markt nicht weiß: Welche Käufer strategisch unter Zugzwang stehen, welche
Investoren über sog. „trockenes Pulver“ verfügen und welche Transaktionslogiken jenseits des Offensichtlichen tragfähig sind. Es geht nicht mehr darum, 50 Parteien anzusprechen, sondern die richtigen fünf – und dennoch einen kompetitiven Prozess zu ermöglichen. Der deutsche M&A-Beratermarkt ist in dieser Hinsicht noch vergleichsweise unterentwickelt. Noch vor zehn Jahren war eine klare Branchenfokussierung für viele Berater kein zentrales Differenzierungsmerkmal.

Man lebte vom persönlichen Netzwerk und von Weiterempfehlungen: Ob eine Bäckereikette oder ein Maschinenbauer verkauft wurde, galt als nachrangig, denn der Prozess war identisch. Mit der zunehmenden Konsolidierung der M&A-Branche, insbesondere getrieben durch US-Investmentbanken, hielt jedoch auch in Europa die Vertikalisierung Einzug. Das Leitmotiv lautet seither: lieber global in einem Sektor exzellent positioniert als regional branchenübergreifend präsent. Dieser Ansatz stieß zunächst auf Widerstand, nicht zuletzt weil der homogene US-Markt nur bedingt mit dem kulturell fragmentierten europäischen Markt vergleichbar ist. Dennoch setzt sich zunehmend der vertikalisierte Berater durch. Nur er kann glaubhaft strategisch beraten, direkten Zugang zu den relevanten Entscheidungsträgern bei Finanzinvestoren und strategischen Käufern bieten und zugleich komplexe, vertrauliche M&A-Prozesse steuern.

Das Ergebnis ist ein struktureller Wandel innerhalb der Branche:

Klassische Gemischtwarenläden verlieren an Relevanz, während kleinere, klar positionierte Nischenberater entstehen. Diese verstehen M&A nicht als isolierten Prozess, sondern als integralen Bestandteil einer ganzheitlichen strategischen Beratung. In einem anspruchsvollen Marktumfeld wird genau dieses Profil zum entscheidenden Wettbewerbsvorteil.