Nachhaltige Unternehmensführung im Wandel
Wie Manager Orientierung und Handlungsstärke (wieder-)gewinnen
In einer Welt, die von Unsicherheit, Komplexität und Disruption geprägt ist, reichen klassische Führungsmodelle als Richtschnur nicht mehr aus.
Aus vielen unterschiedlichen Ansätzen hat die Steinbeis Augsburg Business School in einem Forschungsprojekt ein Metamodell für nachhaltige Unternehmensführung entwickelt. Andreas Renner, Direktor der Steinbeis Augsburg Business School, erklärt, wie es funktioniert.
VD: Herr Renner, wir kennen verschiedene Arten von Frameworks wie VUCA oder BANI. Was genau ist das und wofür braucht man diese?
AR: Diese Modelle helfen Unternehmen, komplexe und unsichere Umfelder besser zu verstehen und darauf zu reagieren. VUCA sensibilisiert für Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität, BANI ergänzt dies um Aspekte wie Brüchigkeit, Angst und Unverständlichkeit, und TUNA bietet eine pragmatische Grundlage für Szenarioplanung. Für Unternehmen bedeutet die Anwendung dieser Frameworks: frühzeitiges Erkennen von Risiken, flexiblere Strategien,
Förderung von Resilienz und psychologischer Sicherheit sowie eine Führungskultur, die Orientierung und Anpassungsfähigkeit schafft.
VD: Was ist aus Ihrer Sicht der grundlegende Auslöser für den aktuellen Wandel in der Unternehmensführung und hin zu neuen Modellen?
AR Die Ursacheliegt in der fundamentalen Veränderung unserer Rahmenbedingungen. Unternehmen sehen sich heute einer nie dagewesenen Geschwindigkeit von Veränderungen gegenüber. Technologischer Fortschritt, Klimakrise, globale Vernetzung, geopolitische Unsicherheiten und
der gesellschaftliche Wertewandel führen dazu, dass klassische Führungsprinzipien nicht mehr greifen. Früher konnten Planung und Kontrolle Stabilität schaffen, heute führen sie oft in Sackgassen, weil sie der Dynamik nicht gerecht werden.
VD: Wir haben diese Frameworks das Führungsverständnis geprägt und wo liegen ihre Grenzen? Welchen Nutzen hatten diese Modelle bisher?
AR: Diese Modelle haben es geschafft, neue Unsicherheiten zu benennen und ihnen ein klares Vokabular zu geben. VUCA z.B. hat den Blick dafür geschärft, dass Märkte, Technologien und Gesellschaft nicht mehr stabil sind. BANI bringt die emotionale Dimension ins Spiel und macht deutlich, wie überfordernd moderne Komplexität wirken kann. TUNA, RUPT, CLEAR, PUMO oder VOPA Plus ergänzen diese Perspektiven jeweils mit anderen Schwerpunkten, wie Strategie, Disruption, Kooperation oder Kultur. Die Modelle bieten zwar gute Analysewerkzeuge und helfen, die Situation zu erfassen. Aber sie bleiben häufig abstrakt. Führungskräfte erhalten wenig konkrete Anhaltspunkte, wie sie in der Praxis handlungsfähig bleiben. Außerdem betrachtet jedes Modell nur einen Teilaspekt der Realität. Es fehlt ein Rahmen, der systemisches Denken, emotionale Intelligenz, strategische Anschlussfähigkeit und konkrete Handlungsempfehlungen miteinander verbindet.
VD: Wie müsste vor diesem Hintergrund ein zeitgemäßes Denkmodell aufgebaut sein, das die Unternehmensführung in jeglicher Hinsicht „nachhaltig“ macht?
AR: Ein modernes Modell sollte die relevanten Perspektiven bündeln, ohne dabei den Bezug zur Praxis zu verlieren. Es braucht eine klare Struktur, die Führungskräften hilft, sowohl Unsicherheiten zu akzeptieren als auch Verantwortung wirksam zu verteilen. Letztlich geht es darum, die Mitarbeiter zu befähigen, Wandel aktiv mitzugestalten, statt nur zu reagieren.
Hierfür haben wir das VIRAL-Modell entwickelt. Es gibt zu jeder Dimension klare Hinweise für die Umsetzung. Führung wird nicht länger als Aufgabe eines Einzelnen verstanden, sondern als kollektive Leistung. Entscheidend ist die Übersetzung in die Praxis. Deshalb schlagen wir für jede Dimension (Volatilität, Intelligenz, Resilienz, Agilität, Limitation) jeweils konkrete Maßnahmen vor, die den Transfer erleichtern.
VD: Viele Frameworks bleiben theoretisch. Wie schaffen Sie es, dass Ihr Modell nicht nur „an der Wandhängt“, sondern wirklich gelebt wird?
AR Das ist der Knackpunkt. Ein Modell entfaltet erst dann Wirkung, wenn es ins tägliche Handeln übersetzt wird. Wir arbeiten deshalb mit sog. „Micro-Interventionen“: kleine, konkrete Schritte, die Führungskräfte sofort umsetzen können – vom täglichen Check-in
im Team bis hin zu klaren Ritualen für Feedback und Entscheidungsfindung. So wird aus einem abstrakten Modell ein Werkzeugkasten für den Alltag.
VD: Erklären Sie uns das bitte genauer.
AR Das Akronym VIRAL steht für Volatility, Intelligence, Resilience, Agility und Limitation– fünf zentrale Dimensionen, mit denen sich moderne Organisationen in einer komplexen Welt strategisch und kulturell ausrichten können. Volatility beschreibt die Unbeständigkeit unserer Zeit, geopolitisch, technologisch wie wirtschaftlich. Statt diese Unsicherheit zu verdrängen, sollten Unternehmen sie aktiv managen. Das gelingt durch die Arbeit mit Szenarien statt starrer Pläne, durch kürzere Planungszyklen wie Quartalsziele und durch Frühwarnsysteme, die helfen, Veränderungen frühzeitig zu erkennen. Entscheidend ist ein gemeinsames Verständnis dafür, dass Wandel keine Ausnahme, sondern die Regel ist.
Intelligence meint nicht nur individuelle Klugheit, sondern kollektive Intelligenz. Diese entsteht, wenn Wissen geteilt, vernetzt und weiter entwickelt wird. Führungskräfte schaffen dazu Entscheidungsräume für eigenverantwortliches Handeln, etablieren bereichsübergreifende Lernformate, fördern cross-funktionale Zusammenarbeit und nutzen digitale Tools zur Wissensdokumentation. So entsteht ein lernendes System.
Resilience, also Widerstandskraft, wird dort gestärkt, wo psychologische Sicherheit herrscht. Fehler werden als Lernchancen verstanden, Reflexionsroutinen wie Lessons-Learned-Meetings werden zum festen Bestandteil des Alltags. Unterstützt wird dies durch Angebote zur Selbstführung, Achtsamkeit und BGM und bewusst eingeplante Redundanzen, umkritische Prozesse auch in Krisenabzusichern.
Agility ist kein Modewort, sondern ein Führungs- und Organisationsprinzip. Sie zeigt sich in iterativen Arbeitsformen, kurzen Feedbackzyklen un deiner Verlagerung von Verantwortung in die Teams. Wer agile Prinzipien wirklich lebt, investiert in kontinuierliche Weiterbildung bei Führungskräften wie Mitarbeitenden und schafft Entscheidungswege, die Geschwindigkeit und Qualität verbinden.
Limitation schließlich ist die vielleicht unter schätzteste, aber wirksamste Dimension: In einer Welt ständiger Überforderung wird bewusste Begrenzung zum strategischen Vorteil. Unternehmen sollten Routinen hinterfragen, Stop-Doing Listen nutzen, radikal priorisieren, etwa mit der Engpasskonzentrierten Strategie (EKS), und ihre Entscheidungen klar an Vision, Strategie und Werten ausrichten. Nur so lassen sich Ressourcen fokussieren und Überlastung vermeiden.
VD: Was verändert sich, wenn Unternehmen VIRAL in Ihre Führung integrieren?
AR Sie gewinnen einen klaren Orientierungsrahmen und konkrete Handlungsoptionen für komplexe Situationen. Führung wird flexibler, Teams werden eigenständiger und Organisationen widerstandsfähiger. Statt auf Perfektion zu setzen, lernen sie, mit Unsicherheit produktiv umzugehen: Wie gehen wir mit Unsicherheit um? Wie nutzen wir kollektive Intelligenz? Wie fördern wir Resilienz? Wie werden wir wirklich agil? Wie bleiben wir fokussiert?Nur wer sich diesen Fragen wiederkehrend ehrlich stellt und Maßnahmen
ableitet, macht Organisationen zukunftsfähig.
VD: Wie reagieren Mitarbeiter, wenn ein Unternehmen ein neues Führungsmodell einführt? Eher mit Begeisterung oder Skepsis?
AR: Beides. Veränderung macht immer erst einmal unsicher. Deshalb ist es entscheidend, den Sinn hinter dem Modell klar zu kommunizieren:
Warum machen wir das? Was bringt es mir persönlich? Wenn Mitarbeiter verstehen, dass solche Modelle nicht nur „Buzzwords“ sind, sondern ihnen helfen, in unsicheren Zeiten handlungsfähig zu bleiben, kippt Skepsis schnell in Engagement.
VD: Vielen Dank für das Interview, Herr Renner!
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ÜBER ANDREAS RENNER
Als Direktor der Steinbeis Augsburg Business School liegt mein Fokus auf der Weiterentwicklung von Führungskräften, die in einer sich rasant verändernden Welt strategisch und vorausschauend agieren können. Themen wie Künstliche Intelligenz und Robotik sind dabei keine Zukunftsmusik mehr, sondern längst entscheidende Faktoren für den Unternehmenserfolg.
KI revolutioniert die Art, wie Entscheidungen getroffen und Prozesse optimiert werden, während Robotik zunehmend in Produktion, Logistik und sogar in Dienstleistungsbereichen Einzug hält. Studien zeigen, dass Unternehmen, die frühzeitig in diese Technologien investieren, deutliche Wettbewerbsvorteile erzielen – sei es durch Effizienzsteigerungen, Kostensenkungen oder neue Geschäftsmodelle.
Die Aufgabe der Weiterbildung besteht darin, diese Entwicklungen für Führungskräfte greifbar zu machen und sie mit den notwendigen Kompetenzen auszustatten. An der Steinbeis Augsburg Business School verbinden wir wissenschaftliche Erkenntnisse mit praktischer Relevanz, um unsere Teilnehmer für die Herausforderungen von morgen fit zu machen.
Die Botschaft ist klar: Wer heute nicht in Wissen und Innovation investiert, riskiert morgen den Anschluss.
